Alla ägg i samma korg? Att vara beroende av en kund

Riskerna med tillväxt är något det sällan pratas om. En större kund kan vara ett sätt att snabbt växa men kan komma med ordentliga risker. Jan Johansson och Rob McCuaig från Revenues skriver sin andra artikel om risker i tillväxt.

En stor utmaning som mindre tillväxtföretag kan ställas inför är att bli för beroende av en eller ett fåtal stora kunder. Och det är lättare än man kan tro att hamna i den fällan – det finns ju så många fördelar med en nära relation med en stor, betalande kund.

Rob McCuaig konsult, Jan Johansson, konsult och delägare

Om ditt företag har en bättre produkt eller tjänst än konkurrenterna är det ofta en bra strategi att komma in på den ledande aktören i din bransch, om branschen domineras av få starka aktörer. Den kan ge ett katapult-försprång mot konkurrerande, sämre lösningar.

Men det finns baksidor.

När IKEA beslutade att flytta stora delar av sin produktion från Sverige drabbades ett stort antal underleverantörer. Träindustrin är ofta lokaliserad utanför storstäderna, lokalt kan en fabrik som lägger ner betyda ett tungt slag mot en bygd. Och det är svårt (/omöjligt) att hitta en kund med samma volymbehov som IKEA.

Att leverera nyckel-tjänster till stora digitala företag kan vara bra tills de inser att det är just nyckelaktiviteter och anställer egna personer inom området.

Eller ta exemplet med en mindre legotillverkare inom metallindustrin som levererar komponenter till ett större industriföretag som har växt stadigt det senaste decenniet. För ägarna till legotillverkaren har perioden varit framgångsrik men den stora kunden har gått från att stå för under 10 % av årsomsättningen till över 50 % idag. Det totala fokuset på att leverera till det stora industriföretaget har lett till att det inte finns någon tränad, aktiv säljstyrka som kan bearbeta fler potentiella kunder. Inte heller några standardiserade komponenter som går att sälja till en bredare kundgrupp.

En annan strategi valde den lilla specialiserade logistik-leverantören till den lokala dominanten. Tillväxten och lönsamheten var god, men affären byggde i princip helt på att leveranserna till det stora exportföretagets hade ökat. Det hade varit indikationer på att det lilla företaget skulle bli konkurrensutsatt vid kommande förhandlingar. Ägaren insåg förstås att det var en stor risk, även om situationen var gynnsam just nu. Han använde tiden och det starka kassaflödet till att investera i marknadsanalys, maskininvesteringar och till att utbilda sina säljare inom nya områden. Allt för att kunna börja bygga upp en annan affär som var oberoende av den stora kunden. Ingen lätt resa men långsiktigt helt nödvändig.

En strategi som fungerar i en fas för ditt företag behöver inte vara den rätta i en annan. En återkommande utvärdering av bolagets situation är ett sätt att framtidssäkra verksamheten. När tiderna är goda är det rätt tidpunkt att satsa resurser på förnyelse.

Vad ska man då göra?

Tre åtgärder som hjälper till att minska risken:

Sätt av tid för strategiarbete. För många företagare räcker ofta tiden inte till för att hinna med vardagen. De dagliga frågorna tar upp all energi och det är sällan det finns någon ”stab” som kan ta hand om långsiktiga frågeställningar. Det är viktigt att regelbundet koppla bort sig från det operativa och skapa tid att fokusera på helhetsbilden för företaget. Behöver affärsmodellen förändras för att gå att expandera utanför den stora kunden? Teoretisk enkelt men för många företag är det här mycket svårt.

Analysera kundlistan. Oavsett om du har 1000 st kunder per år eller 20 st så gör dagens IT-lösningar det relativt enkelt att analysera data om dina kunder – använd det! Bara att se olika perspektiv på din kunddata kan ge indikation på att något behöver förändras. Hur många projekt slutförs på tid och budget? Hur lång tid tar det mellan första möte och stängd affär? En återkommande utvärdering minskar risken för otrevliga överraskningar.

Organisera er för ökat sälj. Om problemet är att de som säljer snarare är kundsupport åt den stora kunden, behöver organisationen förändras. Skilj på kundsupport och aktivt sälj, koppla bort era bästa säljare från allt som inte är meningsfullt säljarbete. Är problemet att Vd är den som borde stå för nykundsbearbetning men också är högst delaktig i leveranserna (tex som projektledare). Då kan steget vara att delegera projektledar-rollen och sluta lägga sig i.

Ditt företag är unikt och behöver en egen diagnos. Men rätt hanterat kan risken med dominerande kunder vändas till något positivt.

Lycka till!

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *